A lo largo de los últimos meses hemos hablado del papel en la transformación digital de directivos, responsables de producto, staff y personal IT. Prácticamente, a parte de las personas que trabajan en «línea», hemos abarcado toda la organización. Sin embargo, hay un tipo de agentes que son muy importantes en este proceso del que aún no hemos hablado. Se trata de la consultoría, de los proveedores externos que aportan algunos recursos a la organización. Estos agentes, que desarrollan una parte muy importante del cambio, no están exentos de polémica. En el plano general, la contratación tecnológica genera algunas rigideces importantes.

Personalmente, seguro que todos y todas tenéis en mente ese principe que acabó saliendo rana tras unos cuantos miles de euros, discusiones y meses de trabajo. En todo caso, va siendo la hora de hablar de mi y de la gente que hace lo que yo: la consultoría TIC.

La lógica de la consultoría es (o debería ser) aportar a las Administraciones los recursos necesarios para hacer algo que no sabe o no puede hacer. Aunque no todo el mundo entienda, tiene su lógica por diferentes motivos que pasamos a explicar con una analogía sencilla: la fontanería y el bricolage.

Lo que aporta a la consultoría a las Administraciones Públicas en la Transformación Digital.

• Ofrece soluciones especializadas. Hay muchas cosas que tienen que hacer las organizaciones públicas de las que no tienen por qué saber todo. Es algo que nos pasa a todos: yo no sé arreglar las tuberías de mi casa. ¿Podría aprender? Desde luego, pero no sé si me traería cuenta.
• Reducir la fricción. ¿Por qué pagar a alguien en vez de aprender yo a hacerlo? Pues por dos motivos: primero porque puede ser que tarde en arreglarlo 7 u 8 horas de mi fin de semana mientras que un profesional lo puede hacer en 20 minutos. En segundo lugar, el trabajo más normal de un fontanero «normalito» es mejor que el mejor trabajo de un aficionado. No me gasto el dinero, pero con esas horas podría hacer cosas más útiles. Este debate es recurrente en mi casa cada vez que se rompe algo.
• Evitar aprendizajes que tienen poco sentido. Dado que tengo una casa con tuberías, aprender fontanería es algo que podría entrar dentro de la lógica. Sin embargo, las posibilidades de que tenga que usar ese conocimiento en mi vida no compensan el aprendizaje.
• Elegir la mejor solución. Vamos a que, por ejemplo la avería que he tenido no es muy grande ni muy grave y sé, más o menos arreglarla. Sin embargo, puede que ese grifo que gotea y que yo aislo con cáñamo, un profesional puede arreglarlo con teflón o con una buena junta. ¿Por qué? Porque su trabajo es saber qué recursos son los óptimos para esta reparación.

Cobran por hacer cosas que se necesitan que no sabes hacer, o no vas a poder hacer de la mejor manera posible.

La consultoría y la transformación digital.

Con este panorama, ¿Qué aporta la consultoría a lo que nos ocupa? Pues bien, hemos hablado de que la transformación digital requiere dos cosas: utilizar la tecnología digital para poner a las peronas en el centro y generarles valor. En ese sentido la consultoría tiene una aportación diferenciada en las componentes de la ecuación.

• Uso de la tecnología.  En este sentido su aportación es muy alta. Normalmente las administraciones tienen conocimiento general de las tecnologías (a veces con bastante profundidad) pero es muy difícil saber de todo con la profundidad necesaria.
• Generación de valor. En este aspecto también es alta. La creación de valor tecnológica requiere un conocimiento de  tecnología, expectativas y condiciones necesarias para ello. Es decir, ya no es solo qué usar, sino los elementos que pueden colmar las expectativas y necesidades de las personas.
• Poner en el centro a la ciudadanía. Aquí la aportación de valor es menor. Si decimos que la todo depende de conocer y centrarse en las personas, las organizaciones conocen mejor a sus usuarios que las consultoras. Es a ellas a quién corresponde decidir y definir cuál es la relación que ofrecen a las personas. En este sentido, el papel de la consultoría no es decidir, sino ayudar a dar forma a esa aspiración. Como dice mi amigo Xavi, la consultoría (especialista) pone la cabeza, pero es la organización  la que pone el corazón. Y ojo, el corazón es lo importante y lo necesario para esto.

Volviendo a nuestro fontanero: a él le corresponde decir cómo hay que arreglar las tuberías y cuáles son los mejores materiales, pero quien decide dónde poner el grifo es quien va a vivir en la casa. Logico ¿no? Pues no siempre es así.

¿Por qué a veces las cosas no salen bien en la consultoría?

Como decía, pese a que todo parece lógico, las cosas no siempre son sencillas. Generalmente los problemas que tenemos con estos temas son los siguientes:

• Diferencia de lingüística y de percepción. Las consultoras tienen un profundo conocimiento de su negocio. La gente de las organizaciones públicas también. Cada uno aprecia detalles y matices sobre lo suyo que permiten operar con su realidad. Estos matices no siempre coinciden. En mi carrera profesional he encontrado discusiones enconadas sobre si un documento era una plantilla o un esquema.
• Las zonas grises. La metodología de gestión de proyectos ha avanzado enormemente para poder identificar y gestionar muchos problemas. Sin embargo, todos ellos parten de una clara asignación de funciones y obligaciones. A veces la realidad no entra bien en esos límites. Por ejemplo, recientemente en un proyecto nos encontramos con un problema de un plugin que afectaba a un desarrollo para cumplir objetivos. La cuestión es que integrar dos o tres herramientas tecnológicas complejas requiere más colaboración que la que la metodología de gestión de proyectos puede digerir.
• Integrar conocimientos diferenciados en una misma línea. La especialización de las partes debe apuntar a un sólo elemento, la satisfacción de las personas. Todo lo que sea no tener esta línea en mente genera problemas. Lamentablemente, es normal que un cliente quiera tener las cosas lo antes y más parecido a su idea posible y una consultora aumentar su margen de beneficio.
• Las agendas propias. Un último punto a tener en cuenta es el riesgo que tienen las consultoras de tener una agenda propia. Esto no es malo, dado que todo el mundo asume que cada uno vela por su interés. Sin embargo, el problema está en que esa agenda esté oculta y no alineada. No ser honesto en el interés, expectativa, recursos o gestión del proyecto es la auténtica bomba de relojería que, si está ahí, probablemente explote.

¿Cómo lograr que besando una consultoría tu proyecto se convierta en un príncipe o princesa?

Así pues, ¿Qué podemos hacer para que las cosas sean como tienen que ser?

1. Ser honestos. Esto es lo primero, por ambas partes, aunque suele fallar más la consultoría. Como hablamos en su día de contratación, hablamos de cómo la tensión económica de los últimos años había hecho a la gente asumir riesgos. Normalmente, una consultora cuando asume un riesgo no dice al cliente «lo hago, pero posiblemente salga mal». Del mismo modo que pocas veces un cliente puede decir «se que vale más, pero tendrás que hacerlo con esto«. En mi experiencia, he tragado bastantes sapos (muy gordos y muy feos) como para hacer esto. Si la cosa no se puede hacer, no se hace. En casos en los que se puede hacer es menos, es lo que hay. Si te has equivocado o la cosa no ha salido como pensabas, dilo.
2. Buscar el entendimiento. La comunicación en los proyectos, genera una tensión en la que todo el mundo quiere estar seguro (por si acaso). Así que lanzamos correos enormes, detallados y concretos. Esto hace que la comunicación y la tensión escale. Esto lo podrás comprobar fácilmente mirando tu correo profesional de las últimas semanas. Las partes deben preocuparse en entenderse y en saber que se entiende lo que se dice. Luego puedes hacer correos, pero lo que debemos buscar es saber qué decimos, no asegurarnos en caso de incendio.
3. Avisar, advertir y ser sinceros. Pocas veces puedes encontrar un problema grande que aparezca de golpe. Generalmente, van creciendo, haciéndose fuertes y luego ya, llegan. Avisar de que algo puede no  ir bien no es destapar un problema, es comunicar a la gente dónde tiene que prestar la atención. Más de una vez he visto como un jefe de proyecto ha tenido que decir «todo va bien» y cruzar los dedos para que la cosa no se tuerza.

Los proyectos son experiencias llenas de tensión.

Todo esto viene de algo claro. Cuando hay un proyecto, un cliente está tenso porque necesita un objetivo de algo que no controla del todo. El proveedor está tenso porque no quiere perder dinero. Esto genera que, cuando no hay una visión clara de a dónde llegar, lo que domine sea esa idea de minimizar daños que de lograr objetivos. Es como si a mi me preocupara sobre todo que el fontanero me time y que el fontanero no quiera sacar el soplete bueno porque a lo mejor con el malo hace el apaño asumiendo riesgos.

De hecho, creo que el desafío y el papel en el que una consultoría sale bien es cuando se dedica a guiar al cliente a donde necesita. Este matiz es importante, porque lo que necesita no siempre es lo que quiere (entre otras cosas, porque no lo puede saber, o porque no suena tan bonito). Sin embargo, es la función de la consultoría ayudar a comprender el valor de cada una de las opciones.

Ojo, esto no significa que todas las consultorías sean (seamos) malas y que los clientes sean buenos. Hay clientes que son buenos y malos, igual que hay consultorías que son buenas y otras que no. La clave de la consultoría con éxito es encontrar el equilibrio entre ofrecer al cliente lo que necesita, darle lo que quiere y ayudarle a entender, en cada momento, el valor de cada una de esas elecciones.

Facil, ¿verdad?