Desde hace décadas el directivo público es la piedra filosofal de la modernización administrativa. Cuando se empezaron a plantear las reformas de la Nueva Gestión Pública, primero, y luego las diversas ramificaciones de la modernización administrativa, esta figura ha sido vista como clave para. No es sólo un enfoque para las reformas de corte más empresarial: las que abogan por modelos más comunitarios o participativos también cuentan con ellos como dinamizadores e interlocutores. Seas quien seas, desde hace casi 40 años, si quieres mejorar la Administración, buscas un modelo de directivo público.

Sin embargo, al igual que la piedra filosofal, el directivo público no se ha mostrado. Pues en toda esta búsqueda, la Transformación digital añade una variante más. ¿Qué debe hacer el directivo o directiva pública en la Transformación digital? Y no, no se trata de hablar de CIO’s, CEO’s CMO’s y todo tipo de combinaciones, sino de lo que debe afrontar la dirección pública (se llame como se llame) en este contexto.

Lo que esperamos de la dirección pública

Las personas que se encargan de la dirección pública eran vistos la palanca sistémica para mejorar los problemas de la gestión. Si el problema es la burocracia, la toma de decisiones lejos de la realidad, y la falta de objetivos concretos, el directivo es el caballero blanco. Se trata de alguien próximo, con conocimientos expertos en dirección, que toman decisiones desde cerca y tienen objetivos de gestión. ¿Qué más podríamos pedir? El problema es que estos atributos requieren no pocas condiciones para poder hacerse reales. Aspectos como la capacidad jerárquica en la organización, la integración con el mandato político, o la responsabilidad de su decisión son temas que aún no están resueltos del todo.

Lo que hace el directivo público.

En todo caso, lo que si que tenemos claro es que un directivo público además de ser una persona experta, próxima y enfocada, debe hacer varias cosas.

• Organizar.  Organizar en el sentido de asignar recursos, funciones y obligaciones es un tema complejo en un modelo basado en la función y presupuestos públicos. Ni los recursos son los deseables, ni fácilmente distribuibles, ni la autoridad interna es en muchos casos suficientes. En todo caso, la toma de decisiones sobre lo que debe hacer la gente en las organizaciones es casi lo que entendemos como dirección.
• Priorizar. Se trata de decidir dónde centrar la atención y hacia dónde dirigirse. El motivo por el que la decisión acabe recayendo en una persona es de pura economía de los medios. Hay puntos en los que la elección entre opciones y argumentos no se puede depurar más y la decisión sólo puede ser tomada con un margen de incertidumbre. Esta baraja se rompe con la persona directiva.
• Gestionar la estructura organizativa. La persona directiva debe tener visión de futuro. Esto significa ver qué es lo que habrá que hacer ahí, pero, además, qué necesitamos para que ese futuro exista. Organizar no es solo la decisión cotidiana, sino garantizar que esta será posible en el futuro.
• Motivar. El directivo público debe motivar a las personas de la organización. Ojo, esto no significa exclusivamente dar charlas de esas que entusiasman al respetable, sino que debe dar motivos  o finalidad a su acción. Es decir, «ested está aquí para lograr esto, y por ello es usted importante». Alinear a las personas de la organización con un fin concreto y no con los medios de su acción cotidiana es uno de los grandes retos de las organizaciones de gran tamaño.

¿Qué debe hacer el directivo público en la Transformación digital?

La transformación digital no genera, en realidad nuevas obligaciones, sino una reorientación . No se trata de hacer más, sino de incorporar variables a ese trabajo. Podemos, en ese caso trasladar estos las funciones a los siguientes puntos concretos.

• Reordenar las funciones departamentales. La aparición de la tecnología trastorna el reparto de tareas y funciones en la organización. Hay cosas que ya no se hacen, hay cosas nuevas que hacer y hay cosas que es mejor que hagan personas distintas a las de antes. Decidir quién debe de hacer qué para que se cumplan los objetivos es una función de la dirección. No es un cambio que se limite a parámetros organizativos. La tecnología es un tablero en el que existen varias opciones y, aunque no hay que ser «maestro en ajedrez» si que hay que saber lo que dan de sí las reglas para planificar las jugadas. No es necesario saber informática, pero si saber cómo funciona para evitar decisiones incoherentes.
• Tener la visión estratégica. La transformación digital es un proceso estratégico. Además de integrar diferentes lógicas a medio y largo plazo, hay que dar más libertad a las personas para que ejerzan su margen de decisión. La dirección debe asegurarse de mantener y alinear la estrategia de toda la organización. Se trata de asegurar la «calidad» de la misma, evitar desviaciones que dañen la estrategia. Evidentemente, el directivo público no genera la estrategia, pero sí que garantiza que se cumpla.
• Decidir. Si decidir es importante, en un mundo con tantas posibilidades y tanta integración como el mundo digital, sus decisiones serán más criticas. Por ejemplo: si puedo elegir articular contenidos para público especializado o generalista, es una decisión que corresponde a la dirección. No hay una decisión más acertada, hay una más adecuada a la estrategia y, por lo tanto, volvemos al punto 2.
• Mantener la cohesión y la motivación. La transformación digital es centrar la organización en las personas. La dirección pública debe impulsar que todos los partícipes de la organización tengan ese objetivo en mente. Esta labor es fundamental porque es la esencia de la Transformación.

¿Que desafíos tiene la dirección pública para impulsar la Transformación Digital?

Dicho esto, ¿qué es lo que tiene de complicado? Es decir, si crear la figura del directivo público es tan difícil que aún no la hemos consolidado, este nuevo enfoque tiene complejidades añadidas. Estas son:

• Integrar lógicas hiperespecializadas. La tecnología (sea informática u organizativa)  es eficaz cuando más se especializa. El arte de «nadar y guardar  la ropa» es mantener la tensión de departamentos y áreas muy diferentes y autónomas enfocadas en los mismos objetivos.
• Mantener la coherencia estratégica. Si el desafío anterior correspondía a la organización, este corresponde al tiempo. El desarrollo de nuevos enfoques y tecnologías puede hacer perder el enfoque de la organización. De ir a hacer algo útil para el público a hacer algo útil para la organización. Es un error que ha costado fortunas en el mercado tecnológico. ¿Os acordais de Symbian?
• Tener una visión finalista del cambio. Tener nuevos recursos y medios y apostar por la innovación es findamental. Sin embargo, las organizaciones, y especialmente las públicas, tienen un objetivo: crear valor al público. La dirección pública debe asegurar que las acciones de la organización obedecen a este fin.
• Comprender el entorno cambiante. La tecnología (incluído el público que la usa) son elementos en constante cambio. Lo que hoy es puntero, mañana es una reliquia obsoleta. Tomar las decisiones correctas significa entender esta naturaleza cambiante de oferta y demanda del servicio y actuar al respecto.

Todo esto es un reto, pero en el tiempo que llevo dedicándome a esto he encontrado gente que hace exactamente esto. ¿Tanto como para cambiar el rumbo de un transatlántico? Posiblemente no, o no de momento. Sin embargo, aportan valor a sus organizaciones y cuanto más hagan, mejor será la administración del futuro. La dirección no es un puesto, la dirección es una actividad, y ese camino lo han empezado muchos.