Los paraqué de la innovación pública

El artículo de hoy lo trae Matilde Castellanos, Viceinterventora General de la Junta de Comunidades de Castilla La Mancha, mujer en el sector público y autora del blog enREDando

Tal y como aconsejan hoy día los profesionales del coaching dejemos de preguntarnos los porqués de la innovación y situémonos mejor en los paraqués. Abandonemos las causalidades externas de los primeros y situémonos en el plano de los segundos, donde nuestra decisión e y motivación posibilitarán una administración pública mejor.

Así, en este artículo intentaré contar las razones que han llevado una organización de control interno como la Intervención General de Castilla la Mancha a creer y apostar por la innovación.

Por situarnos en el caso, en la mayoría de administraciones públicas españolas el control interno se ejerce modalidad de función interventora (ex ante o previo) por lo que su actuación se imbrica en el proceso de gestión de la organización que controla. Por tanto, su actitud ante la innovación repercute de forma directa en el ente controlado.   

En un primer momento dejarse de llevar ante la transformación digital puede ser tentador para el órgano de control interno. Bastantes responsabilidades tenemos los órganos de control para meternos en “fregaos” que nadie espera de nosotros. Sin embargo, carecer de una estrategia activa ante la innovación puede arrastrarnos a situaciones poco deseables a medio plazo. Así, en un primer momento las aplicaciones de gestión que se iban diseñando en las Administraciones Públicas proponían crear roles de interventor. Esto no solo hubiera conllevado el desgaste del aprendizaje del personal de intervención que tendría que aprender y familiarizarse con 5, 6 o 25 aplicaciones diferentes, sino que además  impediría efectuar una función directiva sobre el control de forma integral, supervisar el cumplimiento de indicadores y objetivos así posibilitar el balanceo de cargas de trabajo.

En la Intervención General de Castilla la Mancha nos encontramos inmersos en un proceso de verdadera transformación institucional: no solo queremos acompañar a la organización en el cambio, sino que buscamos promoverlo. Las razones que han llevado a la organización han sido muchas, pero yo destacaría los siguientes PARAQUÉS      que nos motivan:

• Para afrontar un inminente relevo generacional: Una gran parte de empleados que han ejercido la función interventora están próximos a su jubilación. Esto tiene dos consecuencias inmediatas: perdemos conocimiento y talento (debemos minimizar el impacto de esta pérdida) y en segundo lugar debemos atraer nuevo personal. Esta cuestión es trascendental y compleja. La generación que se marcha ha tenido una gran influencia en los restantes, no solo ejerciendo su trabajo con entrega y dedicación, sino haciendo una labor de mentoring (aunque la mayoría jamás se reconocería con esa palabra) y acompañando en el aprendizaje a aquellos que se iban incorporando a la organización. Aquí apunto un matiz: las administraciones autonómicas no contamos con un Instituto de Estudio Fiscales que se encargue de nuestra formación específica. Parece una cuestión baladí pero nuestro número de efectivos (poco peso en la organización) y nuestra alta especialización dificulta nuestro acceso a la formación.
• Para lograr atracción de talento El ejercicio del control conlleva gran responsabilidad, mucha firma (poca propuesta) y alguna que otra situación incómoda. Hay muchos otros puestos en la organización con igual o mejor salario en las que el funcionario no tiene que adoptar decisión alguna: únicamente propone. En ocasiones no tiene ni que formalizar esas propuestas. No resulta fácil para una administración autonómica reclutar para plazas tan especialistas como el ejercicio del control interno. Frente a esta realidad, estamos convencidos de que no puede atraer los mismos perfiles una organización que busca incorporar los avances tecnológicos y que lidera su impulso, que otra que adopte una postura resistente frente a ellos. En la Intervención General entendemos que la anticipación al cambio debe ser una seña de identidad y tenemos que acompañar al equipo humano que lo conforma en esa transición que va a golpear y mucho en las labores de control. En efecto los órganos de control y contabilidad pasarán de realizar comprobaciones repetitivas materiales hacia una reflexión creativa…permanecer en las primeras será alargar una agonía en la que solo se sientan cómodos perfiles del pasado.
• Para evitar resistencias en el control de este tipo de suministros y servicios: El control de lo desconocido nos contrae…nos agarrota. Más aun cuando las leyes que rigen la contratación no parece que se redactaran pensando en este tipo de servicios/suministros. Nos enfrentamos a contratos que se denominan “software como servicio” y sin embargo tenemos informes en los que la Junta consultiva nos dice que debemos calificarnos de suministro. Importantes contratos que se denominan de “mantenimiento” en el que se esconden auténticas inversiones que pretenden revolucionar la forma de trabajar, organizarse y prestar servicios de la propia administración…Desde la intervención general estamos convencidos que si la propia organización implica en proyectos de innovación para ejercer el control tendrá un efecto indirecto en un esfuerzo de comprender lo que fiscalizamos.
• En definitiva, para ser útiles a la organización: Para ello necesitamos tener conocimiento sobre lo que hacemos a través de unos datos que en la actualidad andan enterrados en pdf. Asi, conocemos el reflejo contable, pero tenemos poco conocimiento de las causas de reparo más frecuentes, si hay diferencias significativas entre unidades, que riesgos son más acuciantes …Para ello necesitábamos construir un entorno de trabajo interrelacionado con los sistemas de gestión que faciliten el trabajo al personal de intervención, que le ayude a tomar decisiones que permita un diseño eficaz del mismo. un control que aporte valor que ayude a la organización afrontar los retos y a sobrellevar la incertidumbre que este tipo de proyectos conllevan. Anclarnos al pasado solo nos llevará a una situación de aislamiento en la organización y en un medio plazo a una incomprensión de nuestra propia existencia y funcionamiento.

En la Intervención General, entendimos que este era un momento crucial y decisivo por lo que requería de estrategia a medio/ largo plazo que han incluido las siguientes acciones:

• 1º NUEVOS PERFILES: No nos pidamos lo imposible, no podemos abordar los retos del futuro con los perfiles del pasado. Solo conseguiremos frustración. No se trata de crear plazas para que informáticos dirijan y diseñen los sistemas de control económico financiero, que también…sino que en las tareas de auditoría y control necesitamos incorporar perfiles técnicos. Las auditorias de sistemas deben ir desplazando a muchas de las comprobaciones que hacemos en la fiscalización e intervención previa. En las comprobaciones materiales de inversiones que tienen un alto componente tecnológico debe implicarse en las tareas personal con conocimientos en la materia…y debe ir más allá de un asesoramiento técnico puntual.
  Nuestro control debe basarse en una evaluación de riesgos con los datos con los que contamos de la organización y en ello tiene un protagonismo fundamental los nuevos perfiles que tienen que integrar los órganos de control interno. Los equipos de auditoría y control deben ser multidisciplinares y para ello tenemos que romper la tendencia de reponer el efectivo que causa baja sin estrategia de futuro. En la Intervención General de Castilla la Mancha hemos incorporado una Intervención delegada de Sistemas Automatizados que nos permite replantearnos el momento y la forma que ejercemos el control.

• 2º REPENSAR LOS PPT: Aunque parezca una obviedad, otro de los hándicaps en la innovación en las Administraciones Públicas es que nuestra cultura nos hace apegarnos al precedente…dice nuestra ley de procedimiento administrativo que si nos separamos del tendremos que motivarlo. Esto lo dice solo para las resoluciones de procedimiento, claro está, pero se ha grabado a fuego en la vida funcionarial: si hago las cosas diferentes al anterior la Intervención, asesoría jurídica etc me pedirán explicaciones…si hago lo mismo que antes, alegaré el precedente ante cualquier objeción que se plantee…”la otra vez lo tramité así y me lo pasasteis”. Mucho más sencillo todo. . Esto está lastrando la concurrencia, la oportunidad de innovar: Unos pliegos que solo dicen que quieren un mantenimiento con una somera descripción del sistema a mantener, sin concretar objetivos ni hitos hacen que los cambios en este sector no se propicien, que no fluyan nuevas sinergias, nuevos impulsos. Perpetuamos lo peor de la permanencia de lo público, pero ahora también nos acompañamos de empresas externas que terminan con las peores de nuestras debilidades sin rastro de sus fortalezas. Con ocasión de la licitación del sistema económico financiero hicimos una profunda reflexión de cuál debía ser nuestra estrategia a medio y largo plazo por lo que dimos un giro total a lo que venía siendo el contrato por el que se sostenía la principal vinculación con empresas tecnológicas. Hitos claros (integración con sistemas externos de gestión) nuevos retos (crear un entorno de trabajo que facilite el trabajo al control) y lanzarnos a la investigación para acercar el futuro a nuestra organización con un lote diferenciado que permita hacer prototipos de uso de técnicas de analítica de dato avanzada e inteligencia artificial para el control.

• 3º REINVENTAR NUESTRA COMUNICACIÓN: Difícil ajustarse a la planificación anual de la formación continua tradicional, complicado acompañar en el cambio con la poca flexibilidad que la formación nos ofrecía. En la Intervención General de Castilla la Mancha se ha creado un canal web especifico de recursos formativos para acompañar en el cambio que se ha iniciado al personal interno y externo. Formación que va desde que se conozca de manera clara los cambios que se van introduciendo en el sistema ECOFIN hasta documentar los controles automatizados que este ya realiza (y que por tanto los humanos debemos dejar de hacer) así como una colección de videos de 3 minutos para preparar el aterrizaje en nuestra organización o en servicios  con implicación económica.

• 4º ESCUCHAR, CONOCER, VALORAR, RECTIFICAR Hacer partícipes a toda la organización, lo que implica conocer las inquietudes y dificultades de cada uno de los equipos que la conforman. Más de 54 reuniones divididos en subgrupos: contando la estrategia y cada avance significativo, conociendo los comportamientos y costumbres de las distintas unidades para saber a qué nos enfrentamos con el cambio… Comenzamos con una herramienta  Jamboard para incrementar la participación y después con unas reuniones distendidas en las habláramos sobre lo que habían expresado en el mismo.

Con las conclusiones extraídas de todos ellos se mantuvieron reuniones para definir el diseño de la herramienta informática que constituirá nuestro entorno de trabajo y que en un futuro inmediato nos permitirá una explotación de datos de los resultados del control.

5º NORMATIVA Y PROCEDIMIENTOS: La totalidad de interventores delegados y territoriales y sus equipos han trabajado en una revisión de la Instrucción de Fiscalización Limitada Previa que viene a estandarizar con alto nivel de detalle nuestros procedimientos y que será el pilar que sustente la aplicación informática en la que trabajamos. La sistematización y estandarización de hoy nos permitirá automatizar mañana. Es un trabajo farragoso, poco lucido pero necesario en el que se establecerán las reglas del juego con las que nos entenderemos con el gestor….es el momento de corregir las deficiencias, ir hacia el deber ser…la llegada de los Fondos Next Generation y su modelo europeo de control no ha hecho sino precipitar un cambio que a todas luces era necesario.

Y hasta aquí hemos llegado a día de hoy…. mucho nos queda aún por andar, nuevos paraqués nos ayudarán a seguir creyendo que el camino iniciado no tiene marcha atrás porque…. todo puede mejorar.

Por último y como aclaración decir que yo simplemente soy la relatora de un proyecto de todo el equipo de la Intervención General de Castilla la Mancha al que tengo la suerte de pertencer, liderado por el Interventor General y con la implicación de todos los aquellos que formamos parte de su equipo: los responsables de las unidades de Intervenciones Delegadas, Territoriales, Adjunta al Sescam y los equipos que las conforman ,la Viceintervención de Contabilidad, el Interventor delegado de Sistemas automatizados, los servicios de  Coordinación, de fiscalización, de control financiero de fondos europeos y de sector público, todo el equipo del Proyecto Tarea y de la Dirección General de Administración Digital.