Estoy encantado de traeros este post de Faustino Sánchez, que es Ingeniero en Telecomunicaciones y Doctor por la Universidad Politécnica, funcionario del cuerpo TIC de la AGE y que es Jefe del Área de Análisis de Datos del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. A Faustino le conocí en twitter hablando de temas de ciencia de datos e Inteligencia Artificial y cuando me contó lo que hacía y cómo lo hacía, me faltaron segundos para invitarle a que os lo contara también. No os lo perdáis.
Muchas son las posibles motivaciones por las que uno se embarca a estudiar una oposición y entrar en la Administración. Una de ellas, en ocasiones la principal, es aportar lo máximo a la comunidad desde el servicio público. Para eso, se suele llegar con un impulso y una energía que no siempre se canalizan de la mejor manera posible, ya sea por razones de encaje personal en un determinado organismo o por las habituales resistencias al cambio y fantasmas administrativos. Ya sabemos que lo ideal sería transformar los modelos organizativos, impulsar un cambio cultural, flexibilizar las herramientas y mecanismos jurídicos… Pero, ¿qué hacer mientras esperamos? ¿Seguimos la inercia o nos lanzamos adelante intentando esquivar los fantasmas?
Golpeando la aldaba
Cada persona, cuando entra en la Administración, llega con un bagaje determinado: al fin y al cabo, un valor que debemos explotar entre todos. En mi caso, y a pesar de aterrizar sin experiencia en la empresa privada, este bagaje estaba bastante definido: un doctorado y siete años de experiencia en proyectos de I+D+i relacionados de una u otra manera con la ciencia de datos.
Mis primeros dos años y medio en el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, en el Área de Comunicaciones y Seguridad Informática de la SGTIC, me resultaron muy útiles para conocer de primera mano tanto el funcionamiento de la AGE como su infraestructura productiva o la implantación de servicios TIC. El salto desde el mundo académico del que procedía era grande, por lo que estaba bien empezar tomando conciencia de la nueva realidad. De paso, fui conociendo a esos fantasmas administrativos que ya nunca dejarían de aparecer.
Una aparición
Al cabo de dos años y medio, me di cuenta de que esa etapa de aprendizaje estaba agotada. Era el momento de aportar todo lo que pudiera sacar de la mochila, además de las ganas y motivación de hacer cosas nuevas. Y así llegó la aparición: le propuse a mi subdirector la creación de un Área de Análisis de Datos esbozando lo que podía ser un borrador de plan de acción.
Entre los dos vimos que podía ser una iniciativa de gran potencialidad, ya que buena parte de los objetivos y del trabajo de la mayoría de subdirecciones del MAPA están relacionados, de una manera u otra, con el análisis de datos. Sin embargo, ese análisis se circunscribía eminentemente al ámbito descriptivo, en algunos casos diagnóstico, y se trabajaba para ello de manera manual, en su mayor parte con archivos Excel y sin emplear otras herramientas específicas. Mi principal experiencia, y aquello en lo que yo quería volcar esfuerzos era en la analítica predictiva y prescriptiva, ya que era lo que consideraba que podía aportar un valor mayor y más disruptivo. Con el tiempo me tocaría matizar esta opinión.
Pero antes de lanzarnos al vacío tocaba identificar los riesgos, poner rostro a los fantasmas.
Detectando fantasmas
Sabíamos que nos íbamos a encontrar con dificultades, muchas de ellas inesperadas, pero era importante planear cómo esquivar los fantasmas hasta que tuviéramos capacidad suficiente para hacerles frente:
- No había impulso inicial desde las altas esferas, ya que era una idea que surgía del interior de la subdirección.
- Los funcionarios del MAPA llevaban muchos años trabajando de la misma manera, podían ser resistentes al cambio y algunas iniciativas análogas previas habían fracasado.
- Cada unidad administrativa tenía sus propios datos y era recelosa con ellos.
- No teníamos recursos; tanto el presupuesto como las personas de la subdirección ya estaban muy ajustadas para el trabajo ordinario.
- El entorno tecnológico existente y los procedimientos no se adecuaban a lo que necesitábamos para este tipo de proyectos.
Teníamos que darle la vuelta a estos fantasmas, que no debíamos verlos como súcubos terroríficos o infaustos espectros victorianos. Eran fantasmas cotidianos, como los de las películas de Apichatpong Weerasethakul: seres tristes, ajados por el tiempo, que nos acompañan diariamente y de cuya experiencia podemos aprender para intentar tomar las decisiones más adecuadas.
¿Cómo esquivarlos? ¿Nos atrevemos?
Para los tres primeros fantasmas adoptamos una estrategia clara acorde con nuestros limitados medios: lanzarnos con un pequeño proyecto que pudiéramos desarrollar con pocos recursos pero que tuviera un gran impacto y ejemplificara las enormes potencialidades de este tipo de iniciativas. De esta manera, cuando después divulgáramos el proyecto podríamos contar con una serie de ventajas:
- Desde la dirección del organismo se tomaría consciencia de la necesidad de impulso.
- Las distintas unidades del Ministerio (absolutamente fundamentales, porque el conocimiento del negocio, clave en este tipo de proyectos, es suyo) querrían ser partícipes de algo estrechamente vinculado a sus objetivos y los funcionarios verían claramente las ventajas del cambio.
- Las unidades no tendrían problema en compartir sus datos, ya que lo que iban a obtener de ello era un resultado claro, tangible y que les reportaría un gran beneficio.
Para que esto permeara a nivel general tampoco olvidamos que teníamos que acompañar nuestra actividad de otras dos iniciativas fundamentales, la difusión y la formación.
Pero todavía quedaban los dos últimos fantasmas: ¿qué recursos teníamos para poder hacer estas cosas? En una primera propuesta dibujé un mapa con siete perfiles necesarios y, en ese momento, las caras de susto se multiplicaron a mi alrededor. Después, matizando, aclaré que en un principio, como íbamos a empezar despacio, con menos personas podríamos ponernos diferentes gorras para cumplir los mínimos necesarios.
Casualidad y causalidad
La contingencia y el azar, como buen algodón de nuestras carencias, traen nuevas oportunidades, y ahí es donde podemos probar si la fortuna está de nuestra parte. Sabíamos que iban a llegar promociones numerosas de distintos cuerpos TIC. También sabíamos que estos temas de analítica de datos e Inteligencia Artificial están de moda y tienen bastante implantación en el ámbito privado y académico. ¿Por qué no podíamos tener suerte?
Efectivamente, unas semanas después ya teníamos en el Área otras dos personas con perfiles idóneos para lo que necesitábamos. Por un lado, un desarrollador DevOps con experiencia en Python y lenguajes web y, por otro, una científica de datos con un bagaje académico similar al mío. Ya teníamos los mimbres. Podía servirnos para cubrir los perfiles de analista de datos, ingeniero de datos, data Stewart, científico de datos, evaluador de algoritmos y desarrollador de interfaces. Habría que ir despacio, pero cubríamos seis de los siete.
Teníamos los mimbres, pero faltaba un pequeño detalle: para cubrir el fantasma del particular entorno tecnológico que necesitábamos habíamos decidido ir a la nube pública y ahí sí que no teníamos a nadie con experiencia. Por lo tanto, el escaso presupuesto del que podíamos disponer lo invertimos en un contrato de nube que incluía unos servicios de consultoría para ayudarnos en esa parte. En paralelo, nos pusimos a aprender de estos temas a la máxima velocidad que pudimos. Estaba claro que si nuestras fortalezas internas hubieran sido diferentes, el contrato habría sido otro. Al final, la máxima que aplicamos fue la de identificar las propias carencias y priorizar lo importante.
El salto al vacío
Tras unos meses de pensar y definir el Área en sus dimensiones funcional, científica, tecnológica y normativa, en el primer año nos embarcamos, trabajando mano a mano con la Subdirección General de Política Forestal, en el proyecto Arbaria, de predicción y análisis de incendios forestales mediante técnicas de inteligencia artificial.
A partir del completísimo histórico de incendios forestales (en torno a 13.000 anuales desde 1968 con cientos de características) que guardaba la subdirección, cruzamos esos datos con información pública de tipo socioeconómico (del INE, el SEPE, AEAT, etc) y meteorológico (AEMET). Sobre ello, aplicamos diferentes técnicas estadísticas y algoritmos de Machine Learning y Deep Learning para cubrir las dos funcionalidades de principal valor para la unidad: el apoyo a la prevención de incendios forestales a escala municipal y la predicción de riesgo en la campaña de verano a escala provincial. Todo desarrollado por los tres funcionarios del Área. El conocimiento quedaba en casa.
Durante ese primer año también se percibió que no todas las unidades estaban en condiciones de dar un salto repentino a la analítica predictiva, ni por los objetivos de la propia unidad ni por su madurez en el uso de datos. Sin embargo, necesitaban un empujón en analítica descriptiva, impulsando el uso de herramientas específicas y automatizando muchas tareas que se realizaban de manera manual. Una vez más, la providencia nos sonrió y nos llegó en la nueva promoción TIC, un año después de crear el Área, una persona experta en estas lides. Con ella creamos el servicio de analítica descriptiva. A lo largo de los últimos doce meses se han desarrollado más de media docena de proyectos internos en este ámbito, que van desde la contabilidad de explotaciones agrarias hasta el comercio exterior agroalimentario y pesquero, y empieza a haber una importante lista de proyectos pendientes.
Los primeros frutos
Durante el segundo año, además de poner en producción Arbaria, evaluar su funcionamiento y difundir resultados, iniciamos el proyecto Fruktia, de predicción de cosechas de fruta de hueso y cítricos, que ya ha dado sus primeros y muy positivos resultados y está en fase de implantación en producción. En la lista de futuro, además de ampliar Fruktia a otros tipos de cultivos, hay previstos proyectos relacionados con la sanidad animal, como la alerta temprana de brotes de influenza aviar o la vigilancia sindrómica.
Otro elemento fundamental del éxito de estos proyectos, y que hay que resaltar siempre, es la colaboración y el grado de involucración de las unidades usuarias, ajenas al mundo TIC pero con todo el conocimiento de su negocio. Hay que hacerlas partícipes de tal manera que no se nos vea como una unidad TIC que da servicio a una unidad de negocio, sino como dos unidades, cada una con su especialidad, que unen sus fuerzas en un objetivo común. Sin su participación e impulso no sería posible llevar estos proyectos a buen término.
El exorcismo sin fin
En este tiempo no todo ha sido un camino de rosas: ha habido cambios organizativos que han llevado a nuestros principales usuarios a otro Ministerio, movilidad de personal, escasez de nuevos ingresos y problemas de diversa índole. Siempre hay nuevos fantasmas, no previstos, que aparecen en el camino, por lo que es necesarios mantenerse alerta para esquivarlos con agilidad. En estos dos años y tres meses el Área se ha consolidado con cuatro funcionarios, sin asistencias técnicas externas y con un presupuesto anual de 30.000 euros para la parte de infraestructura. Con esos mimbres ha sido posible crear servicios de analítica descriptiva y predictiva que ya han dado valiosos resultados.
En este tiempo se ha visibilizado el trabajo que hemos hecho, se ha creado consciencia de su necesidad y hemos preparado un crecimiento que se dará en los próximos meses y permitirá satisfacer la creciente demanda de proyectos que llegan, cada vez a mayor velocidad, desde todos los ámbitos del Ministerio. Así que esto solo ha sido el principio. Llegarán nuevos fantasmas, nuevos exorcismos.
